核心摘要
- 生产力提升应答80%，营业利润贡献应答37%
- 变快的工作，卡在人与人之间
- 记录工作时间之外的等待时间
- 明确节省下来的时间要用在哪里
在麦肯锡2026年全球调查中，认为AI提高了个人生产力的受访者占80%，但认为AI对组织营业利润产生积极贡献的受访者只有37%。IGM世界经营研究院教授金光镇（音）在2026年10月31日的《韩国经济商业》专栏中提出“AX助推（nudge）”作为弥合这一差距的手段。所谓助推，是指引导人们自然而然地选择有助于提升绩效的行为的小装置。
为何AI带来的提速没能转化为组织绩效
专栏指出，原本需要半天完成的报告如今1小时就能做出来，但审核和决策却迟迟未能跟进；已完成的提案在各部门之间反复确认和验证。诊断结果是：个人工作虽然变快了，但组织层面的工作和绩效并未有太大改善。
专栏引用的微软（MS）《2026年工作趋势指数（Work Trend Index）》认为，AX的成败不在于员工多擅长使用AI，而在于组织能在多大程度上改变使其能够与AI协同工作的业务和运营体系。在与AI效果的关联性方面，文化、管理者的支持、人才管理等组织层面因素的影响也明显大于个人因素。
金教授指出，在各自为战式的AX推进中，容易产生三种损失。
- 知识的损失：不了解同事的好方法，导致重复同样的试错。
- 协作的损失：因为下一个人需要重新确认而产生的损失。
- 余力的损失：节省下来的时间未能用于重要的工作。
领导者应设计的三种AX助推是什么
1. 让同事的好方法易于查找和使用
如果有用的提示词和经验仅停留在个人的对话窗口中，其他人就会重复同样的试错。专栏指出，仅仅在共享公告板上收集案例是不够的，只有了解该方法可用于哪些业务、需要确认哪些事项，才能真正加以运用。专栏举出的方法是：将现有周例会中的15分钟用于“AX经验回顾”。选取一项重复性业务，分享用AI解决了什么问题、如何解决的，并简要整理使用条件、所需资料和验证方法。
领导者应确认的重点，不是登记案例的数量，而是其他人是否真正延续使用了该方法、试错是否因此减少。专栏引用的波士顿咨询集团（BCG）2026年9月研究显示，撰写者（writer）会在全员大会上介绍同事采用的工作方式及其成果，并给予相应认可。
2. 找出工作卡点，打通流程
即便原本需要一天的提案书1小时就能完成，但如果审批和审核需要两天，客户等待的时间依然不变。专栏建议，选取最近处理过的一件请求，按受理、准备、审核、决定、答复的顺序记录下来，并在每个环节并列标注实际工作时间和等待时间。根据卡点原因的不同，衔接方法也应有所不同。
- 如果是信息不足，就调整传达的内容。
- 如果是审批滞后，就明确负责人可决定的范围。
- 如果完成标准不一致，就就下一环节能够立即开始工作的标准达成一致。
在销售人员转交客户请求时，应一并传达“客户期望的结果”“已确认的事实与依据”“尚待确认的事项”“下一负责人需要做出的决定”，接收方则需标注“可立即开始”或“需进一步确认”。衡量成效的标准是：从客户请求到最终答复所耗费的时间、返工次数、长时间等待的案件数量是否有所减少。
3. 将AI节省的时间重新投入到绩效提升中
在BCG的《2026年AI职场应用（AI at Work）》调查中，42%定期使用AI的一线员工表示每周可节省相当于一天的工作时间。然而，66%的受访者表示几乎没有或完全没有得到如何利用这些时间的指导，超过半数表示并未积极将这些时间重新投入到更具战略性的工作中。
专栏提出的起点是周计划。领导者与团队成员共同确定“一项可以减少或取消的工作”和“用节省出的时间推进的一项重要工作”，并将所选工作纳入日程安排。此后，再观察客户的不便是否有所减少、搁置的提案是否取得进展、反复出现的同类错误是否得到遏制。专栏最后建议，在AX会议上不妨提出以下问题收尾：
“我们团队中有人做得更好的那项工作，为同事和客户带来了怎样更好的结果？”
对韩国企业AX的启示
若要检验AX成效，比起统计有多少人在使用AI，更应优先统计当工作在人与部门之间流转时究竟需要等待多久。即便个人的作业时间缩短了，如果审批、审核环节的等待时间依然如故，客户等待的时间也不会因此减少。
如果正在运营提示词共享公告板，比起登记数量，将其他团队成员是否延续使用该方法作为指标，更能直接针对知识损失这一问题。决定节省下来的时间用于何处，也不应另作他事延后处理，而应纳入同一份周计划之中。
请在本周的团队会议上，选取最近处理的一件请求，将从受理到答复期间的工作时间与等待时间并列记录下来。如果等待时间更长，那么在选择下一个AI工具之前，更应优先改进传达格式和决策权限范围。
出处： AX也需要助推[IGM经营战略]