核心摘要
- 韩世实业越南TG法人，缝纫生产线人力由60人减至45人
- 自动化目的从扩大产量转向替代人力
- 相比设备自动化，整合管理工序数据才是真正的课题
- 在投资自动化之前，应先检查数据是否互联互通
韩世实业越南TG法人通过引入悬挂传送线和自动导引运输机器人（AGV）等自动化设备，将缝纫生产线投入人力从过去的60人，经由55人，降低到目前的45人左右。与过去相比，投入人力减少了25%。
发生了哪些变化
2010年成立的TG法人占地约37万平方米，年最大服装生产能力达4500万件，是韩世实业的代表性生产基地，目前约有4300名员工在此工作，为美国和日本主要服装品牌生产产品。在7号工厂，沿天花板轨道运送布料的悬挂传送线、一台设备可处理多道工序的花样缝纫机、以及运送裁剪件的AGV正协同运行。AGV从最初的地面路径识别方式，经过二维码识别的第二代，到近期已引入第三代设备——只需输入厂内地图即可按图自主移动。在1号工厂和7号工厂，还在测试基于地图的自主导航扫地机器人在现场应用的可行性。
韩世实业越南总法人长李镇燮（音）表示：“过去普通缝纫生产线从布料仓库、裁剪、缝纫到包装，大约需要60名人力，经过55人阶段，目前已运营到约45人的水平”，并说明“通过引入自动化设备和多工序作业体系，正在提升人力效率”。他还强调：“过去推进自动化是为了提高产量，而现在则专注于以自动化替代人力”，“随着越南人工成本持续上涨，为维持生产竞争力，自动化已成为必不可少的手段”。
整合管理系统是如何运作的
工厂运营的核心是韩世实业自主开发的智能工厂系统“HAMS（Hansae Advanced Management System）”。该系统由原辅材料库存管理（WMS）、布料检验（FIS）、裁剪工序（SMS）、缝纫生产率管理（SFC）、质量管理（QCS）、设备管理（MMS）等6个子系统构成，布料入库的瞬间即贴上条形码，并与ERP系统联动，追踪各工序的进展情况。例如，在日产1000件的过程中若出现30件不良品，相关信息会立即反映到系统中。设备上也贴有条形码，用于管理使用年限和故障记录。7号工厂将从成品检针、装箱包装到RFID检验的工序实现一体化管理，从而减少了人力投入和作业时间；而生产日本品牌产品的1号工厂则运行单独的体系以增加检验次数，并根据作业人员的产量实施激励制度。
韩世实业正自主尝试为诸如熨烫这类因布料厚度、尺寸及各品牌要求不同而难以用机器替代的工序开发自动化技术。该法人长表示：“缝纫行业因布料薄而柔软，是难以用机器人替代的领域”，并称“对于外部设备企业尚未解决的工序，公司内部也在探讨实现自动化的可能性”。
中美洲生产基地扩张意味着什么
韩世实业继2013年收购越南布料企业Color & Touch（C&T）、奠定亚洲地区垂直一体化基础之后，计划在危地马拉完成从纱线、针织、染色、加工到缝纫的一体化生产体系。危地马拉生产设施预计于2026年第四季度投产，并从次年起正式扩大生产，预计可将发往美国市场的海运时间比亚洲地区缩短最多一个月左右。韩世实业副会长金益焕（音）表示：“并没有计划刻意降低越南的生产比重”，并称“越南仍是重要的生产基地，公司将通过扩大印度尼西亚和中美洲地区的销售来推动整体增长”。
对韩国企业AX（企业人工智能转型）的启示
这一案例值得关注之处在于自动化目的的转变——从扩大产量转向替代人力，这对于在人工成本不断上涨的地区运营生产基地的企业而言，是一个值得参考的视角。不过也需要注意，TG法人的人力削减并非一蹴而就，而是经历了从60人到55人、再到45人的分阶段过程。
另一个值得关注的是像HAMS这样将各工序数据整合为一体的管理体系。不良品一旦产生即时反映到系统中，设备故障记录也能被持续追踪，这表明单独引入自动化设备与对其数据进行整合管理是两项不同的课题。对于生产工序分为多个阶段、且各阶段数据分散的组织而言，在推进设备自动化之前，有必要先检视如何实现各工序间的数据互联。